从智慧家庭到智慧康养：海尔以AI为底座构建产业生态的战略跃迁

在近日的一场公开演讲中，海尔集团董事局主席周云杰首次系统披露了海尔未来五年的战略重心：智慧家庭、大健康与数字经济（含工业机器人）三大赛道。表面上看，这三大方向似乎各自独立，但其背后却指向一个共同的核心目标——以人工智能为底座，构建跨产业、跨场景的生态体系。海尔不再满足于做产品，而是致力于做生态；不再局限于卖硬件，而是提供全生命周期的智能生活解决方案。

在这一战略框架中，海尔康养无疑是最具落地价值的主体之一。其战略可浓缩为一句话：以AI与智能制造能力为底座，将用户需求转化为可落地的场景解决方案，再将海尔智造的产品嵌入其中，最终实现“平台—场景—产品”的一体化，构建康养产业的竞争护城河。

一、市场广阔，但碎片化严重

根据官方统计数据，2025年中国失能、半失能老年人口已达3500万，预计到2030年将突破6000万，2050年接近1亿。仅从康复辅助器具角度看，理论上将形成一个近万亿级别的市场。然而，现实却远未匹配这一潜力。

当前康复辅具市场仍处于发展初期，呈现出“三无”特征：无头部、无品牌、无标准。以电动轮椅为例，前十名企业的市场占有率合计仅为15%，行业集中度极低。头部企业年销售额不过10亿级别，与万亿级潜在市场规模极不匹配。

从需求端来看，B端客户的核心诉求是“提质增效”——要么降低人工成本，要么压缩耗材支出，所有花哨功能在“降本”面前都沦为伪需求。C端客户则面临支付体系缺失的瓶颈。没有长期支付机制支撑，调研中发现的“需求”往往无法转化为真实购买行为。此外，许多产品需绑定子女手机使用，反而加重了老年用户的心理负担——不是不需要，而是“怕麻烦”。

更重要的是，市场初期尚未形成品牌信任。消费者不会因为企业名气或行业地位而买单，尤其在康复类器具领域，基础产品卷的是性价比，创新产品则因技术迭代过快而难以建立用户认知，品牌推广难度极大。

二、破局之道：从卖产品到做生态

面对市场碎片化、需求复杂化、品牌弱化的三重困境，海尔康养选择跳出传统产品销售逻辑，构建一套以用户为中心、以场景为驱动、以生态为支撑的全周期解决方案。其核心在于四个维度的立体化重构：场景、产品、竞争与品牌。

（一）打造全场景解决方案：让产品“隐身”，让价值“显现”

海尔提出“1+5+N”智慧养老全场景解决方案，旨在将产品“隐藏”于生活方式之中，让用户为“更便捷、更安全、更有尊严”的生活买单，而非为带有“衰老”标签的工具付费。这一路径要求企业深度识别真实需求，避免“自嗨式”场景设计；同时打造具备独特标签的“爆品”，并综合评估场景落地成本，确保整体性价比。

（二）深耕用户需求与技术创新：从功能堆砌到标准引领

产品是场景解决方案的基石。海尔依托其在智能制造与AI领域的技术积累，构建从用户交互、需求分析到产品研发、标准制定的完整闭环。通过将用户纳入研发过程，企业不仅打造出真正解决痛点的“拳头产品”，更通过推动行业标准建设，建立品牌信任与技术护城河，摆脱低端同质化竞争。

（三）竞争策略：差异化定位与生态协同

在康复辅具市场，大型企业不能仅靠规模与成本优势取胜，而需通过差异化定位与生态协同构建护城河。海尔选择“不吃全鱼，只吃鱼肚”——聚焦细分市场，发挥“链主”企业的产业链整合能力，打通上下游资源，形成开放协同的产业生态。这种策略不仅提升企业自身竞争力，也带动整个产业链的升级。

（四）品牌建设：从专业到温情，从认知到信任

康复辅具市场的特殊性在于，用户不仅需要功能可靠的产品，更需要情感上的关怀与信任。海尔康养的品牌建设因此不再局限于技术宣传，而是致力于塑造“专业+温情”的双重形象。通过战略聚焦、消费者教育、数字化营销与跨界合作，企业逐步实现与用户之间的情感连接与认知共鸣，从而在品牌层面建立难以复制的软实力。

三、结语：生态时代的康养新范式

海尔康养的战略路径，不是简单的“产品+渠道”线性延伸，而是一次以AI为底座、以用户为原点、以场景为载体的生态重构。它既回应了中国老龄化社会结构性需求的爆发，也充分利用了海尔在智能制造、平台能力与品牌信任上的累积优势。

在未来的康养产业竞争中，单打独斗的产品思维将愈发失效，唯有以生态为纲、以场景为器、以用户为魂，方能在万亿级市场中建立真正的领先地位。海尔正在做的，正是这场范式转型的先行者。